Em março de 2000, durante o auge da bolha das pontocom, a Palm estreou na bolsa com uma valorização explosiva: ações que saíram a US$ 38 dispararam para US$ 165 e fecharam em US$ 95, dando à empresa um valor de mercado de US$ 53 bilhões. Esse montante superava o de gigantes como General Motors e McDonald’s na época, e era maior que a soma das capitalizações de Apple, Google (ainda não listada publicamente), NVIDIA e Amazon.
Hoje, a Palm é uma lembrança distante, comprada pela HP por apenas US$ 1,2 bilhão em 2010 e depois descontinuada. A história revela como a euforia do mercado pode inflar bolhas e como a falta de adaptação destrói impérios.
O pico improvável da Palm
A Palm surgiu em 1992, fundada por Jeff Hawkins, com foco em assistentes digitais pessoais (PDAs). Seu grande hit veio em 1996, com o PalmPilot: um dispositivo compacto alimentado por duas pilhas AAA comuns, que mantinham o aparelho funcionando por semanas. Custava US$ 299 – metade do preço do Apple Newton – e oferecia o essencial: agenda, lista de contatos, tarefas e anotações, tudo sincronizável com o PC via cabo serial.
O segredo estava na simplicidade radical. Hawkins lutou contra o acúmulo de funções desnecessárias carregando um bloco de madeira do tamanho de um bolso por meses, fingindo “checar o calendário” ou “anotar” durante reuniões. Quando alguém sugeria um recurso novo, ele sacava o bloco e perguntava onde aquilo caberia.
O resultado foi um aparelho de 160 gramas, com tela monocromática de 160×160 pixels e sistema de escrita Graffiti (caneta stylus reconhecendo letras simplificadas), que fazia quatro coisas, mas fazia bem.
No Brasil, o PalmPilot chegou em versão revisada em 1997, vendido a R$ 499 pelo modelo Professional com 1 MB de RAM. A novidade era backlight (iluminação interna para usar no escuro), protocolo TCP/IP para conexão à internet via sincronização com o PC desktop, e o aplicativo “Expenses” para controle de gastos pessoais.
Você podia configurar seu provedor de e-mail no computador, sincronizar o Pilot via cabo serial, e o aparelho baixava suas mensagens – lidas e respondidas no Pilot, depois enviadas na próxima sincronização. Era tecnologia de ponta para executivos e entusiastas brasileiros, ainda que o modelo básico Pilot 5000, sem internet nem backlight, custasse R$ 300. Na época, o salário mínimo era R$ 120.
Em 1995, a U.S. Robotics comprou a Palm por US$ 44 milhões; em 1997, a 3Com absorveu a U.S. Robotics. Até 2000, a empresa vendeu mais de 30 milhões de unidades do PalmPilot e licenciou seu Palm OS para rivais, dominando 70-85% do mercado de PDAs. O IPO foi febril: com a 3Com ainda detendo 94% das ações, a Palm valia mais que sua controladora (US$ 28 bilhões).
Valor de mercado aproximadas em março de 2000:
| Empresa | Valor de mercado (US$ bilhões, aprox.) |
|---|---|
| Palm | 53 |
| Apple | ~5-7 |
| Amazon | ~5-6 |
| NVIDIA | ~3-4 |
| Não listada (fundada 1998, IPO só em 2004) | |
| Soma rivais | ~13-17 |
A Palm superava as rivais combinada, impulsionada por especulação, não fundamentos sólidos. Vendas anuais em 2000 foram de US$ 1,06 bilhão, mas o valuation era puro hype!
A queda: smartphones mudaram tudo
O problema veio rápido. A Palm apostava em botões físicos, stylus e Graffiti (escrita adaptada com 100% de precisão). Mas o mercado evoluiu para telas touch e internet móvel. Rivais como Microsoft (Pocket PC em 2000) e BlackBerry ganhavam tração com mais features.
A Palm cometeu erros estratégicos em série. Em 1998, os próprios fundadores Jeff Hawkins e Donna Dubinsky deixaram a empresa frustrados com a 3Com, criando a Handspring – concorrente direto que lançou o Visor, com slots modulares Springboard para câmera, GPS e até telefone celular. A Palm ficou com executivos que não criaram o produto original.
A empresa tentou reagir com o Palm VII em 1999, que trazia acesso wireless à internet por US$ 599 mais mensalidade de US$ 40, mas a tela minúscula e a velocidade lenta (pré-3G) tornavam a navegação frustrante. O Treo, linha de smartphones lançada originalmente pela Handspring em 2002 e depois incorporada quando a Palm comprou a rival em 2003, chegou com potencial, teclado QWERTY, telefone e email num só aparelho. Mas a execução foi morna, o sistema Palm OS travado no tempo, resistência em adotar Windows Mobile (que rivais usavam) e demora para apostar em touchscreen.
Enquanto isso, o mercado punia. Em 2001, as ações da Palm despencaram 90%, de US$ 95 para US$ 6,50, seguindo o estouro da bolha das pontocom. A empresa que valia US$ 53 bilhões em março de 2000 queimou caixa tentando sustentar participação de mercado contra Microsoft, BlackBerry e, a partir de 2007, a Apple com o iPhone, que fez tudo o que o Palm VII prometia, mas de verdade. O Android chegou em 2008 e espalhou smartphones baratos; os PDAs viraram peças de museu.
Em 2002, a Palm tentou um movimento desesperado: dividiu-se em duas empresas separadas. A PalmSource ficou com o sistema operacional Palm OS, licenciando-o para fabricantes; a palmOne (depois renomeada Palm Inc. em 2005) ficou com o hardware. A ideia era liberar o software para crescer sem conflito de interesse com a fabricante, mas o tiro saiu pela culatra: a fragmentação enfraqueceu ambas as empresas, e a PalmSource acabou vendida para a japonesa Access em 2005, perdendo relevância.
A reunificação em 2005 não trouxe fôlego. A Palm Inc. continuou lançando Treos com Palm OS defasado enquanto o mercado migrava para touchscreen e apps robustos. Em 2009, a empresa apostou tudo no webOS, um sistema operacional novo e ambicioso para o Palm Pre, smartphone com tela touch, multitarefa real por gestos e sincronização na nuvem. A crítica especializada adorou, reviews elogiaram a interface fluida.
O problema foi a execução comercial. A Palm fechou exclusividade com a Sprint, terceira operadora dos EUA em tamanho, cortando acesso a Verizon e AT&T – que juntas dominavam o mercado. Sem escala de vendas, o caixa de US$ 250 milhões da empresa derreteu rápido em marketing e desenvolvimento, e a Palm não conseguiu bancar a competição com Apple e Google.
Aquisição pela HP e fim da linha
A HP pagou US$ 1,2 bilhão pela Palm em julho de 2010, prometendo uma linha completa de smartphones e tablets rodando webOS para competir com iPhone e iPad. O CEO Léo Apotheker anunciou planos ambiciosos: integrar webOS em impressoras e PCs, transformando a HP numa empresa de ecossistema integrado
A realidade foi um desastre veloz. Em fevereiro de 2011, a HP lançou três produtos de uma vez: o smartphone Palm Pre 3, o minúsculo Veer (que cabia na palma da mão, mas com tela pequena demais) e o tablet TouchPad, rival direto do iPad. As vendas foram péssimas desde o início, o TouchPad tinha bugs, apps insuficientes e custava US$ 499, mesmo preço do iPad com ecossistema consolidado.
Em agosto de 2011, apenas 49 dias após o lançamento do TouchPad, a HP cancelou toda a linha webOS e anunciou liquidação: tablets a US$ 99. A corrida aos estoques foi viral, pessoas acamparam em lojas Best Buy, e o site da HP travou com a demanda. Mas era tarde: a empresa perdeu cerca de US$ 885 milhões com a aventura Palm, e as ações da HP despencaram 45% no período. Apotheker foi demitido em setembro, um mês depois;
O webOS virou código aberto em 2011, tentativa desesperada de manter relevância via comunidade de desenvolvedores. Em 2013, a LG comprou o sistema para usar em smart TVs, onde sobrevive até hoje em segundo plano. A marca Palm foi vendida à TCL em 2014, que ressuscitou o nome em 2018 com um smartphone Android minúsculo, o Palm Phone, com tela de 3,3 polegadas, posicionado como “companheiro” do celular principal. Ele foi vendido por US$ 349 e teve zero impacto no mercado.
A trajetória da Palm expõe armadilhas recorrentes no mundo tech. A primeira delas é em relação a valuations estratosféricos baseados em hype, não em fundamentos. Em março de 2000, a Palm valia 50 vezes sua receita anual – absurdo mesmo para padrões da bolha das pontocom. Hoje, empresas de IA generativa e criptomoedas repetem o padrão: promessas grandiosas inflam ações, mas só quem entrega produto sustentável sobrevive à ressaca
A Palm controlava 70-85% dos PDAs em 2000, mas ignorou sinais claros de mudança – telas touch capacitivas, internet móvel rápida, lojas de apps. Quando o iPhone chegou em 2007, a Palm levou dois anos para responder com webOS, e a janela já havia fechado.
O webOS de 2009 era, em vários aspectos, mais avançado que o iOS da época – multitarefa real, sincronização na nuvem, interface por gestos. Mas a exclusividade com a Sprint cortou 60% do mercado americano, e a falta de apps matou a adoção.
Esta postagem foi modificada pela última vez em 30/12/2025 11:35