Os iPhones, iPads e Macs vendidos hoje saem de linhas de produção na China e Índia, operadas por gigantes como Foxconn e Pegatron. A Apple não possui uma única fábrica própria desde 1996, tornando-se totalmente dependente de terceirizados asiáticos. Mas entre 1976 e 1996, a história foi completamente diferente: Steve Jobs insistiu em fabricar seus próprios computadores enquanto rivais como Dell e Compaq terceirizavam produção para ganhar agilidade e reduzir custos.
O auge dessa era aconteceu em 1984, quando a Apple inaugurou uma fábrica automatizada de 14.864 m² em Fremont, Califórnia, projetada para produzir um Macintosh a cada 27 segundos. Jobs investiu US$ 20 milhões tentando replicar a disciplina que viu em plantas da Sony no Japão. O projeto falhou espetacularmente: a fábrica durou apenas seis anos e foi vendida em 1996 por US$ 200 milhões durante a maior crise financeira da empresa. Esse revés forçou o início da transição que transformaria a Apple na empresa mais dependente da manufatura chinesa do Vale do Silício.
Tentando replicar a alma japonesa
Jobs ficou obcecado com manufatura após visitar fábricas no Japão em 1983. Ele encomendou uma planta que combinasse a linha de montagem de Henry Ford com a precisão da Sony, prometendo que trabalho humano representaria apenas 2% do custo de cada Mac. A instalação em Fremont empregava 1.100 pessoas e ocupava 14.864 m². Tinha cinco máquinas AGVS (Automated Guided Vehicle System) de US$ 30.000 cada que transportavam bandejas com 50 libras (22,6 kg) de peças por 110 calhas em racks de 3,3 metros de altura. Polaroid scanners liam códigos de barras nas bandejas e enviavam sinais para microprocessadores que acionavam o veículo
Jobs exigiu que as máquinas fossem pintadas em cores vivas como o logo da Apple, mas passou tanto tempo escolhendo tonalidades que o diretor de manufatura Matt Carter as instalou em bege e cinza padrão. Numa inspeção, Jobs colocou luvas brancas para procurar poeira nas máquinas, no topo dos racks e no chão, dizendo que queria uma fábrica onde se pudesse “comer do chão”.
O problema da precisão obsessiva
A automação criou gargalos absurdos. Dois trabalhadores levavam menos de 30 segundos para completar tarefas como ajustar chips nas placas analógicas ou encaixar a carcaça. Se qualquer funcionário precisasse alcançar uma peça a 76 centímetros de distância, a linha parava porque “não fizeram o trabalho”.
Um sistema de transporte aéreo suspenso no teto vermelho percorria a planta entregando partes para cada estação de trabalho. Se o scanner eletrônico detectasse defeito, a máquina parava e um operador humano alinhava um circuito torto ou substituía componente com defeito.
A meta de um Mac a cada 27 segundos foi atingida de forma irregular. A Apple vendeu cerca de 200.000 Macintosh em 1984, muito abaixo do esperado. Hartmut Esslinger, designer da frog design, descreveu em seu livro Keep it Simple (2014) a ironia do processo: as carcaças eram fabricadas na Ásia com CRT e fonte montados (declarados como “monitores” para reduzir tarifas), enviadas para Fremont, onde trabalhadores desmontavam tudo, inseriam a placa-mãe e martelavam as duas metades com martelos de borracha porque as paredes finas da frente e as grossas de trás encolhiam em taxas diferentes.
George Irwin, um dos engenheiros que planejou a fábrica, disse à InfoWorld em março de 1984: “Apple tem a primeira fábrica de microcomputadores automatizada… esperamos vender milhões, então precisamos produzi-los rapidamente”. Ele admitiu que a concorrência no Japão forçou a Apple a montar oito componentes principais que se encaixavam de forma simples, como antes o Japão fazia para ganhar velocidade.
Os sinais da crise já apareciam em 1985
Enquanto Jobs insistia na fábrica automatizada, os números mostravam o desastre financeiro se formando. A Apple demitiu 1.200 funcionários em 1985, cortando 20% da força de trabalho e fechando três plantas de manufatura. A empresa estava consolidando operações após reorganização que fundiu as divisões Apple II e Macintosh.
As vendas líquidas caíram de US$ 1,5 bilhão em 1984 para US$ 2 bilhões em 1985, mas os lucros líquidos despencaram de US$ 64 milhões para US$ 45 milhões no mesmo período. O número de funcionários aumentou de 3.000 para 4.600 entre 1983 e 1985, enquanto a margem de lucro encolhia.
A planta de manufatura do Apple II em Dallas seria fechada até o fim dos anos 90, com produção do IIe movendo-se para Cingapura. A produção do IIc seria transferida para a planta automatizada de Fremont, Califórnia – justamente a fábrica que Jobs prometera ser o futuro. Periféricos fabricados na Irlanda também fechariam, com a operação movendo-se para Cingapura.
William V. Campbell, vice-presidente executivo de vendas, disse que as reduções eram esforço para “quebrar a mentalidade da empresa”, já que Apple estava previamente dividida entre Apple II e Macintosh, cada divisão com pesquisa, desenvolvimento, manufatura, marketing e organizações de vendas próprias. A reorganização resultou em duplicação de posições em muitas áreas.
John Sculley, presidente da Apple, afirmou esperar “reduzir significativamente o ponto de equilíbrio da empresa” – ou seja, cortar custos fixos para que a Apple precisasse vender menos para não ter prejuízo. Ele admitiu que as demissões eram esforço para eliminar posições que constituíam cerca de 21% do total de empregos (5.800 funcionários). Jay Elliot, vice-presidente de recursos humanos, disse que o restante deixaria a empresa “como resultado do fechamento de plantas durante os próximos 90 dias”.
A Apple também entrou em “sérias negociações” com fornecedor de longo prazo para vender sua operação de montagem de periféricos em Garden Grove, Califórnia. Segundo Elliot, a planta de periféricos na Irlanda também fecharia.
A obsessão custava caro demais
Jean-Louis Gassée assumiu a presidência da divisão de produtos da Apple em 1988 e passou dois dias trabalhando na linha de produção de Fremont. O que viu não foi bonito. A fábrica lidava com muitas peças personalizadas de baixo volume, ao contrário de rivais que usavam componentes padronizados. Uma máquina de alta precisão foi apelidada de “Steve’s folly” (a loucura do Steve) quando ele ordenou que fosse pintada de azul brilhante e ela começou a apresentar mau funcionamento devido à repintura.
Debi Coleman gerenciou as finanças do projeto Macintosh e depois supervisionou a fábrica. Ela estabeleceu princípios de “just-in-time inventory” (estoque na hora exata) e “zero-defect parts” (peças sem defeito), mas a execução nunca alcançou a teoria.
A crise devastadora
A crise financeira forçou Joe O’Sullivan, executivo de operações, a vender rapidamente a fábrica de Fountain, Colorado (uma planta maior de 31.500 m² com 1.100 funcionários aberta em 1991) para gerar caixa e pagar salários. A SCI Systems comprou por US$ 200 milhões em 1996. A venda representou a capitulação: a Apple abandonou sua estratégia de “controlar o próprio destino através da manufatura”.
A empresa formou seu primeiro “Outsourcing Group” (Grupo de Terceirização). O objetivo inicial era criar uma “estratégia de manufatura equilibrada”, mas a crise obrigou terceirização total. A produção não foi imediatamente para a China. Primeiro migrou para Irlanda, Cingapura, Coreia do Sul, Taiwan e México. Foi um período de experimentação antes da consolidação chinesa.
Tim Cook e a virada definitiva
Steve Jobs retornou à Apple em 1997 e contratou Tim Cook em 1998 para reformular operações. Cook tinha 12 anos de IBM e gerenciava operações da Compaq.
O iMac (lançado em 1998) foi o catalisador. Inicialmente fabricado pela LG em México, País de Gales e Coreia, o processo enfrentou problemas logísticos graves. A Foxconn, liderada por Terry Gou, ofereceu fabricar iMacs na China mais barato que a LG e prometeu resolver os problemas. Cook gradualmente persuadiu Jobs dos méritos da terceirização total na China, argumentando que oferecia custos menores, escala e flexibilidade inigualáveis para designs complexos. Em 1999, nenhum produto da Apple era feito na China continental. Em 2009, praticamente todos eram.
Cook explicou em 2024 que a razão da permanência na China não é custo de mão de obra: “A China deixou de ser um país de baixo custo de mão de obra há muitos anos”. Ele destacou a concentração de habilidade vocacional: “Nos EUA, você poderia ter uma reunião de engenheiros de ferramental e não tenho certeza se encheríamos a sala. Na China, você encheria múltiplos campos de futebol.
Jobs tentou manufatura própria novamente em 1990 com a sua empresa NeXT, fundada após ter saído da Apple em 1985, construindo uma planta de US$ 10 milhões com dispositivos robóticos. Falhou exatamente como Fremont: volume insuficiente para sustentar operações de longo prazo.
A fábrica da Apple Fremont fechou em setembro de 1992. O prédio foi colocado em consideração para status histórico pelo Conselho Municipal de Fremont em 2012. Jobs disse certa vez que sua coisa favorita sobre o computador NeXT era que “não era feito em Osaka”. Ele acreditava que controlar hardware significava construí-lo. O mercado provou que ele estava errado.
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Esta postagem foi modificada pela última vez em 13/02/2026 15:17